[아인스파트너]진화하는 성과주의

제목: “진화하는 성과주의” 우리에게는 하늘과 땅이 뒤집혀 보이는 개혁이었습니다.

㈜엔터기술

휴대용 영상 노래반주기를 제조하고 있는 ㈜엔터기술은 2001년 일본 산요를 통해 ODM방식으로 연간 6만대(100억원규모)를 공급하는 계약을 맺는 등 활발한 마케팅을 전개한 결과, 2004년에는 169억원, 2005년에는 102억원의 매출을 달성하였습니다. 미국시장의 경우 2000년부터 본격적으로 마케팅작업을 실시한 결과 매출이 급격히 증가하는 현상이 나타나고 있습니다.

2000년 5억원에 불과하던 당사의 미국시장 매출은 2005년 265억원의 매출 달성으로 급속한 증가율을 보이고 있습니다. 향후 매출이 계속 증가할 것으로 판단하며 이러한 판단의 근거는 현재 미국내의 체인스토아에서 자사 제품을 판매하기 시작하였으며, 향후 더욱 더 확대될것으로 확신하며 미국의 문화적 특징, 즉 가족을 중심으로 한 문화생활 영위가 이러한 매출 증가의 요인으로 파악됩니다.

이상과 같은 매출증가는 일본과 미국에만 한정된 것이 아니라, 멕시코, 브라질을 중심으로 한 중남미와 호주, 유럽 및 중국을 중심으로 한 화교 문화권 그리고 필리핀을 중심으로 한 동남아 문화권 등에 걸쳐 고르게 나타나고 있으며 이러한 국가들에도 수출이 확대되고 있습니다.

또한 전년도 42회 무역의 날 5000만불 수출탑 수상의 영예를 안기도 했습니다.

우리들이 성과주의 인사제도를 도입한 배경에는, 다음과 같은 경영이념이 있습니다.

「삶의 질을 향상하기 위해 창의성을 개발하고 모헙과 도전에 참가하여 끊임없는 노력으로 정상을 실형하고 자원이 부족한 사회에 봉사하는 것이다.」

환경변화가 격렬한 시대에, 변화속도는 계속 가속화 되며, 경쟁에서 승리하면서 이 이념을 실현하려면, 연공적인 인사제도가 아닌, 성과를 가능한 스피디하면서 스트레이트로 처우에 반영하는 소위 성과주의인사제도가 필요했습니다.

성과주의 기초 틀을 잡는 노력

살아남기 위해서는 반드시 성과주의형 인사제도가 필요하다는 경영의 판단에서 출발한 인사제도의 개혁에는 그 시작점으로 소위 요즘 뜨고 있는 BSC의 개념을 도입 추진을 결정했습니다. 하지만 자체적으로 해보려 했던 성과주의 인사제도는 그 출발점에서부터 여러가지 문제점을 나타나기 시작했습니다. 우선 목적에는 합의 했지만 내부적으로 추진에 필요한 담장자가 없었고 타사 사례 등을 찾아보았지만 직접적으로 필요한 내용을 구하기는 너무 힘들었었습니다. 결국 변화에 대한 갈망은 높았지만 실천이 쉽지 않았던 당사에서는 경여회의를 통해 컨설팅으로 접근하겠다는 결론을 내렸고 마침 중기청에서 실시하고 있는 쿠폰제 사업을 알게 되서 바로 신청을 했고 아인스파트너를 주관 컨설팅사로 선정 후 성과주의 인사제도 구축에 착수 했습니다. 몇몇 컨설팅업체들과 미팅과 제안회를 거쳐 선정을 했습니다. 아인스 파트너를 최종적으로 선택한 이유는 중소기업에 대한 경험이 매우 풍부하다는데 중점을 두었습니다.

컨설팅을 설계를 목적으로 하지 않고 침투까지를 목적으로 과학적인 프로세스를 통해 이끌어내는 점도 인상적이었습니다.

㈜아인스파트너와 공조를 효과적으로 하기 위해 내부 TF팀을 인사부서와 기획부서에서 과장급이상으로 3명을 선정에 프로젝트에 투입하고 매주 경영회의일을 정기 미팅으로 만들어 수시 검토를 해나가는 방식으로 진행했습니다. 특히 회의일을 미팅일로 같이 하다보니 컨설턴트 PM(최위원)이 경영회의에 자주 참가하여 중간보고를 했었는데 뛰어난 퍼실리테이션 능력을 가지고 있었기 때문에 한번은 회사의 중요안건에 대한 회의의 퍼실리테이션을 부탁했었는데 내부 중역들이 매우 만족해 했던 일도 있었습니다.

BSC를 도출하기 위해 우선 국내 도입 사례를 분석하고 도입된 기업이 어떠한 문제를 안고 있는지에 주시했습니다.

BSC를 도입한 기업들이 많이 안고 있는 문제점은 현장에 침투가 제대로 되지 않아 지표를 뽑아도 효과적으로 활용하지 못하는 문제가 크다는 내용을 감안해서 세부적인 지표 작업보다는 성과주의 전략의 커다란 그림을 그리고 현장의 현실을 감안하는 지표 등은 중장기적으로 축적해 나가는 방식으로 설계를 했습니다.

성과주의에 본격적으로 「혼을 담는」노력

IC(지적자본)어세스먼트라는 툴을 사용해 BSC의 전략맵을 완성한 이후 전략맵에서 출발해서 각 사업부별 목표를 도출하고 실행계획을 세우고 개인단에 이르기까지 목표를 명확하게 부여하는 작업을 실시 했습니다. 또한 평가제도와 병행되는 임금제도에 대한 설계를 진행하고 “성과와 능력이 중심이 되는 멧세지”를 직원들에게 정확히 줄수 있는 토털 인사제도의 큰 틀을 마련했습니다. 기본적인 틀에 대해서는 일단 완성은 되었다고 생각하며, 제도운용에「혼을 담는」단계에 이르렀다고 생각합니다. 「혼을 담는다」란, 다이나믹한 평가-처우(보수)제도를 운용?정착시키고, 기능시키기 위하여 필요한 시책을 실시하는 단계라고도 바꿔 말할 수 있겠습니다.

당사의 인사처우제도는 7개의 이념으로 뒷받침됩니다. (도표1)

도표1●인사처우제도의 7가지 이념

이 이념을 받아, 일련의 처우개정과 병행하면서, 이미 여러 가지 시책을 실시해왔습니다. 그 포인트를 소개하겠습니다.(도표2)

도표2●성과주의인사제도의 운용면에서의 포인트

우선은 앞부분에서 소개한 경영이념에 따른 성과주의가 대전제입니다.

다음으로 사원 안에 성과주의라는 DNA가 양성되고, 침투하고 있다는 점. 이것은 항상 자신의 과제를 갖고, 무엇을 하면 자시의 성과로 이어질 것인가를, 평가자도 피평가자도 명확히 해 가는 것이 요구된다는 의미입니다.

기회가 평등하게 주어지고, 패자부활의 구조, 풍토가 있다는 것도 필수입니다. 성과주의에 의한 젊은인재의 발탁과 함께, 베테랑 post out도 때에 따라서는 일어납니다. 단, post out자도 재부활 이동, 등용을 하는 것이 대단히 중요하다고 생각하며, 실제 그러한 이동도 일어났습니다.

현장(각부문?각부)에 어느 정도 차이를 두는 평가의 권한을 주고 있습니다. 성과주의의 잘못된 도입으로 인해 과제에만 눈을 돌리고 부하가 잘하는 일에 대해서는 칭찬하는 것을 쉽게 잊어버리게 될 가능성을 배제할 수가 업기 때문에 가점주의 라는 풍토를 만들었습니다.

납득도 향상에 빠져서는 안 되는 커뮤니케이션

평가를 받는 측의 납득도 향상은, 다이나믹한 제도 운용?정착의 최대의 key가 되는 부분입니다.

평가를 받는 측의 납득도 향상을 도모하는데 있어서 가장 중요한 것은, 상사와 부하, 경영과 사원의 커뮤니케이션입니다.

본인이 스스로도 못했다고 느끼는 부분에 대해서 상사가 엄격한 평가를 내려도 그다지 불만을 토로하지는 않습니다. 다만 자기평가보다 상사의 평가가 눈에 띄게 낮은 경우에 불만이 생기게 되는 것입니다. 그대로 평가를 하게 되면 부하의 평가가 낮아지게 될 것이라고 알고 있다면 어느 날 갑자기 말하는 것이 아니라, 평가기간 도중 수시로 「이대로라면 이러한 평가가 될 거다」라는 커뮤니케이션을 하고, 본인의 자기평가와 상사의 평가의 갭을 최대한 줄일수 있게 상시로 피드백할 수 있는 풍토의 초석을 마련했습니다.

인사위원회라는 조직도 설치했습니다. 평가에 대한 질의나, 제도에 대한 의견 등을 흡입하여, 문제 해결을 하는 기관으로 위원은 중역이 인사부서가 관리하게 되어 있습니다.

당사에는 개발부문이나 영업 등 여러 스페셜리스트가 있습니다. 관리직이 아니라도, 높은 대우를 해줘야 하는 경우가 필요하며 반드시 비관리직이 관리직보다 처우가 낮다고 할 수 없습니다.

평가자 육성을 위해서 평가때 마다 고과경향분석을 실시하기로 했습니다. 아인스파트너의 분석툴의 도움을 받아 본인의 고과경향이 어떠한지에 대한 분석을 보고 깨달음으로써 평가자 레벨 상승으로 이어지도록 하는 것이 목적으로 인사평가에는 반영되지 않습니다.

경영이념침투, 사원의 만족도는 상사의 설명력에 비례

경영이념의 침투도를 확인하기 위해서, 매년1회,「사원만족도조사」를 실시하고 있습니다.

이 조사에 의해서, 경영이념의 침투도가 높을수록 회사만족도의 결과가 높다, 라는 것을 알았습니다. 또한 경영이념을, 상사가 부하에게 잘 침투시키고 있는 부서는, 회사에 대한 시책의 이해도도 높고, 경영이념의 침투도와 사원의 만족도는 정비례를 이루고 있다는 것을 알게 되었습니다.

「평가운용실시조사」에서는, 피드백을 잘 하고 있는 상사일수록 부하의 만족도가 높다는 결과도 나왔습니다.

사원의 회사에 대한 개선제안은 대표이사가 직접 받아들이는 구조로 하고 있습니다.

칭찬하는 문화를 중요하게 생각하고 싶어 창설한 cordial award에서는, 숫자 뿐만 아니라, 경영이념의 실천에 있어서 칭찬할 수 있는 성과를 올린 개인이나 그룹을 적극적으로 칭찬하고 있습니다.

채용에도 좋은 영향

성과주의의 도입은 용에도 좋은 영향을 주었습니다. 연간 20~50명을 채용하고 있는데, 직군계층이 주니어 시니어 매니져 시니어매니져로 4단계밖에 없어서 입사시의 우수인재를 받아들이기가 용이한 탓인지 채용이 매우 매끄러워 졌습니다.

Goal이라는 것은 없고 앞으로라도 계속 진화하겠습니다.

성과주의 인사제도의 정착에는 많은 뛰어난 리더가 절대적으로 필요합니다. 여기에서 말하는 뛰어난 리더란 평가나 피드백이 뛰어나 부하의 만족도가 높을 뿐만 아니라 부하의 Career육성도 함께 생각해주는 리더이며 부하직원의 결과만이 아니라 고객과의 거래내용을 면밀히 봐주거나 일의 진행까지도 상담할 수 있는 것을 의미합니다.

「혼을 담기」위한 시책들을 소개했습니다, 지금 가장 필요한 것은, 평가자의 시선 맞추기와 부정적인 피드백의 스킬 향상이라고 생각합니다.

전자에 대해서는, 부문마다, 또는 부장마다 다르며, 부문간, 개인간의 불공평한 감이 현저하게 나타나고 있는 것입니다.

후자는, 목표를 달성할 수 있었다, 달성 못했다, 로 끝나는 것이 아니라 달성 할 수 없었던 사원의 의욕을 일으키기 위한 대응력 향상입니다. 이 관점에서 지금, 평가자 스킬 향상에 돌입하고 있습니다.

성과주의의 인사제도에 Goal이라는 것은 없는 것이 아닐까요? 저희들도「혼을 담는다」라는 슬로건으로 아직 진화를 꿈꾸고 있습니다. 같이 작업을 했던 최의원의 말입니다.

”진화는 지금보다 나은 것을 꿈꾸고 그 목표는 그 한계점을 과감히 넘는 것을 뜻합니다. 즉 골(goal)이라는 것은 없는 것이 진화일 것입니다. 성과주의 인사제도에서 한계점을 긋는 순간 성장은 멈추고 퇴보하게 됩니다.”

현재 ㈜엔터기술은 연구소를 중국으로 이전 하면서 체제정비를 했고 또 한단계 더 높은 도약을 준비하고 있습니다. 지금까지 5년 연속 200% 이상의 성장을 해왔고 특히 지난해 5000만불 수출의 탑은 재도약의 신호탄으로 생각합니다.

마지막으로 프로젝트가 끝난 이후 전사원 설명회 때 컨설턴트들이 자신들의 슬로건을 낭독했었는데 전 직원이 크게 감동 했었습니다. 그 내용을 끝으로 글을 마칩니다.

우리는 각자 다양한 필드에 나가서 싸워 왔다.

그것은 앞으로도 변함없고, 향후 어떤 장소에 서게 될지는 모른다.

하지만, 우리는…

첫째. 어디에 있어도 성실한 행동을 잊지 않는다

　　　왜냐하면 성실하고 진지한 자세는 반드시 어떤 장소의 어떤 사람에게 나 통하며 신뢰를 낳기 때문에.

둘째. 어디에 있어도 도망치지 않고 완수한다

　　　왜냐하면 “저것을 할 수 있던 나는 무서운 것이 없다”

　　　라고 말할 수 있는 다음의 나를 만들기 위해서.

셋째. 어디에 있어도 도전?개척?창조한다

　　　왜냐하면 도전정신이 필요없는 장소는 우리의 행선지가 아니니까.

넷째. 어디에 있어도 지지 않는 마음을 가진다

　　　왜냐하면 낯선 토지 처음의 필드에서는, 가로막는 벽도 높고 두꺼우니까.

다섯째. 어디에 있어도 정열적으로 꿈을 쫓는다

　　　왜냐하면 각각의 장소에서 다양한 꿈을 쫓는 것이 우리에게는 허용되니까.

여섯째. 어디에 있어도, 현장주의를 관철한다

　　　왜냐하면 우리는 남들보다 두배이상, 현장의 훌륭함도 현장의 무서움도 알고 있기 때문에

일곱째. 어디에 있어도, 사회에 대해 큰 뜻을 품는다

　　　왜냐하면 그 뜻 때문에 우리가 거기에 있는 거니까.

여덟째. 어디에 있어도, 서로를 서로 존중한다

　　　왜냐하면 떨어져 있어도 서로의 생각을 나눌 수 있는 우리는 동료이기 때문에.